Es ist eine Krise, alle spüren es und keiner sagt es
Ein Klassiker in der Unternehmensführung. Doch wie passiert so was? Die meisten Führungskräfte als auch Eigentümer sind in guten Zeiten durch Qualifikationen, harter Arbeit und gutem Netzwerk auf ihre Position gekommen oder sie haben es schlichtweg geerbt. In guten Zeiten gab es immer genug Aufträge, nie wurde infrage gestellt, ob das Geld noch reicht, oder ab wann die Insolvenz angemeldet werden muss. Gerade in dem Mittelstand rund um die Automobilindustrie war es jahrzehntelang so, dass die Aufträge fast wie selbstverständlich hereinkamen, ein paar Cent mehr oder weniger, mal ein paar mehr Stückzahlen oder ein paar weniger.
Veränderung
Auf einmal, „unvorhergesehen“, plötzlich haben sich die Rahmenbedingungen geändert, die weltweiten Fähigkeiten sind auf europäisches Niveau, die Absatzmärkte haben ein permanentes Auf und Ab. Und in solchen Zeiten ist die gesamte Führung aufgrund ihrer jahrzehntelangen Erfahrung überfordert. Überfordert sowohl produktionsseitig dagegenzuhalten, die Kosten/vereinbarten Preise zu stabilisieren, das Unternehmen am Leben zu lassen, neue Geschäftsfelder zu entdecken und aufzubauen. Das alles sind in sich anstrengende und schwierige Aufgaben. Die Wichtigste dabei wird komplett aus den Augen verloren: die klare, verbindliche Kommunikation zu den Mitarbeitern. Es bleibt bei Flurfunk und Annahmen, bei Interpretationen und eigenen Sichten. Damit verliert das Unternehmen wertvolle Energie und bleibt in der Vergangenheit (kann man nichts mehr ändern, nur die Verluste reduzieren) und Gegenwart hängen. Die ersten guten Mitarbeiter verlassen ohne großes Tamtam das Unternehmen.
Eine Krise ist bei einem solchen Vorgehen ein Fluch, ein Sargnagel, der logische Automatismen ablaufen lässt bis zum finalen Schluss.
Eine Krise als Segen zu nutzen bedeutet, die Vergangenheit als wertvolle Erfahrung zu akzeptieren und die Energie auf die Gestaltung der Zukunft zu lenken.
In meinen Interimmandaten und auch Projekten (die eigentlich zum Scheitern verurteilt waren), bin ich genau auf solche Situationen getroffen. War ich erfolgreich? Nein, nicht immer, genau dann, wenn die alte Führung zu lange aktiv war und mir nur noch übrigblieb, zu retten, was möglich war. Ja, immer genau dann, wenn früh genug die Entscheidung getroffen wurde, sich für die Zukunft vorzubereiten.
Ausgangssituation
Grundsätzlich ist die Ausgangssituation die gleiche und meine Arbeitspunkte richten sich nicht nach dem, was sein könnte:
- Überblick verschaffen
- Organisationsaufbau
- G&V, Kosten
- Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
- Prozessuale und technische Fähigkeiten
- Stakeholderanalyse und herausarbeiten, wer wirklich entscheidet
- Herausarbeiten, ob es eine operative belastbare Strategie für die nächsten 3 Jahre gibt
- Führungsverständnis, Werteverständnis
- Umgang mit Konsequenzen
- Kommunikationsverhalten, -richtung
- Kommunikationsinhalte über die Hierarchie-Kaskaden prüfen
- …
Vorgehensweise
Wenn ich diese Punkte in den ersten wenigen Tagen für mich klar habe, erarbeitet, fängt die eigentliche Arbeit bei mir an. Gespräch mit dem Auftraggeber und klären, wie die Situation wahrgenommen wird, was er für Erwartungen hat an das Mandat (Verwalter oder Gestalter), welcher Entscheidungsrahmen mir mitgegeben wird. Für die Verwaltungsrolle bin ich nicht geeignet, da trennen sich unsere Wege. Wenn es darum geht, zu gestalten, nach vorn zu arbeiten, dann bin ich der richtige Partner. Mit diesen Klarheiten (Ansagen) gehe ich dann auf die Mitarbeiter zu, höre ihnen zu, verbringe Zeit mit ihnen im Prozess und verstehe, wo die Mitarbeiter stehen, welchen Wissensstand sie haben.
Erfolgreiche Umsetzung
Der Schlüssel für erfolgreiche Restrukturierung geht nur über die klare Kommunikation, konsequentes Handeln und Einfordern der Verantwortung jeder in seinem Bereich, mit aktiver Hilfe und Unterstützung. Die Mitarbeiter wissen alle sehr genau, was möglich ist, was schiefläuft und was es braucht, sich komplett neu zu erfinden. Dann macht die Arbeit trotz der sehr schwierigen Rahmenbedingungen wieder Spaß, weil es gemeinsam nach vorn geht. Mein Schlüsselerlebnis war damals 1996/1996, jeden Tag haben wir alle um den Boxster gekämpft, alle wussten, er muss ein Erfolg werden, sonst war es das. Das war Teamarbeit, das war alte Erfahrungen auf die Seite schieben und frei sein für neues. Das Gute aus der Vergangenheit bewahren als Haltung und Wert.
Nur über gut organisierte und geführte Krisen wird eine Krise zum Segen!