| Case 7a | |
|---|---|
| Aufgabe | Aufbau der Führungskraft, Stabilisierung und Entwicklung |
| Branche | VA Drahtverarbeitung, Veredelung |
| Unternehmensbereich | Produktionsbereich |
| Anzahl Mitarbeiter | Im Produktionsbereich rund 150 MA in einem Mittelstand von >3.000 MA |
| Dauer des Einsatzes | 1,5 Jahre Begleitung bis heute |
Beschreibung:
In dem Produktionsbereich (Case 7a) war eine junge Produktionsleiterin mit 30 Jahren am Arbeiten. Geschätzt so rund 1,70 m groß, blonde lange Haare, das Unternehmen befindet sich im Ruhrpott.
Die Mitarbeiter des Traditionsunternehmens: 3 Köpfe größer, Blaumann, breite Kreuze, alles Männer und immer mit einem schnellen Spruch. Ruhrpott halt. Die Altersspanne war von direkt nach der Ausbildung bis kurz vor der Rente. Es war die erste Stelle in einer solchen Verantwortung als Produktionsleitung. Ein Setting, das per se schwierig ist, mit allen Klischees behaftet: Frau und Technik, was will das Püppchen, diese Pie..nelke, Heulsuse, … es war ein hartes Umfeld.
Sie, neugierig, offen, hart zu sich, den Willen, was zu ändern, durchsetzungsstark, sehr sensibel, schwach, ängstlich. Eigentlich normal, nur mit einem Problem, sie war alleine, sie hatte niemanden, der ihr hilft, aufpasst, ihre Fähigkeiten weiterentwickelt.
IST-Aufnahme:
Die täglichen Führungsroutinen und Besprechungen durfte ich beobachten und daran teilnehmen. Dabei hat mich interessiert, wie sie was gesagt hat (Tonlage), welche mimischen Signale sie gesetzt hat und damit dem Gegenüber ihre Emotionen gezeigt. Wie das Gesagte aufgenommen wurde und wie die Antwort formuliert war. Welche mimischen Signale gesetzt wurden, aus welcher emotionalen Ebene heraus. Spannend fand ich auch den Umgang mit Konsequenzen.
Erkenntnis:
Diese Wahrnehmung habe ich gespiegelt, die Emotionen erläutert und auch die mimischen Signale. Wie sich das anfühlt, was das auslöst und welche Bedeutung diese haben. Angst, Überraschung, Verachtung waren die Hauptsignale, die permanent in den Gesprächen hin und her ausgetauscht wurden.
Vorgehensweise:
Für dieses Setting habe ich ein Rollenspiel entworfen, in dem es verschiedene Charaktere gab. Es gab ein Thema, über das die Führungskraft in einem Gespräch mit dem Mitarbeiter sprechen musste. Geübt wurde das Ganze in einem geschlossenen Raum, in den keiner hineinschauen konnte, aufgenommen mit einer Kamera mit Fokus auf das Gesicht der Führungskraft. Alles abgesprochen und auch die Erlaubnis bekommen. Sie saß auf einem Stuhl, ich kam herein und dann bin ich in die Rolle Mitarbeiter geschlüpft. Die Mitarbeitercharaktere habe ich anhand der echten Mitarbeiter ausgewählt, bewusst in dem Verhalten und der Reaktion überzogen dargestellt.
Erkenntnis:
Die Reaktionen waren die gleichen: Angst, Überraschung, Ekel, Verachtung. Anhand der Videoauswertung konnte ich das Erlebte perfekt zeigen:
- was und in welcher Situation (körperliche Dominanz) zur Emotion geführt hat
- welches Wort welche Emotionen ausgelöst hat
Stellen Sie sich vor, Ihre Führungskraft zeigt Ihnen gegenüber Angst? Oder Ekel (sie findet sie abstoßend)? Sie verachtet sie (Herabblicken)?
Wie reagieren Sie auf solche Emotionen? Ganz sicher nicht mehr kooperativ.
Wichtig dabei ist, den Auslöser zu erkennen, was über die Videoanalyse hervorragend aufgezeigt werden konnte. Dabei war auch ein Schwerpunkt, Exit-Strategien aus einem Gespräch heraus zu entwickeln, STOP Zeichen zu setzen und konsequent in der Gesprächsführung zu bleiben.
TWI (Training within industry):
Die Vorgehensweise wie bei Case 7a.
Die Rollenspiele haben wir im geschützten Raum so lange geübt, bis die Routinen richtig abgelaufen sind. Das war harte Arbeit, es sind viele Tränen geflossen, denn eine Routine kann nur dann geübt werden, wenn die Triggerpunkte aufgelöst sind. Ein persönliches Coaching hat hier geholfen.
Zur Stabilisierung durfte ich verschiedene Gespräche begleiten und im Nachgang haben wir reflektiert, geübt, ausprobiert und dann hat sie einfach gemacht und gezeigt, wie sie als Frau fantastisch ihren Bereich mit ihren männlichen Mitarbeitern im Griff hat. Bis heute. Der Erfolg gibt ihr recht!
Ergebnis:
Ob die Ergebnisse messbar waren? Und wie. Bis heute ist der Bereich der effizienteste Bereich im ganzen Unternehmen, die Art und Weise der Vorgehensweise wird inzwischen in anderen Unternehmensbereichen ausgerollt und führen zu einem gleichen Ergebnis.
20250402Kleh_TwoWeeksPlaner_Bsp.pdf
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