Das, was in den vergangenen Jahren als Lean verkauft wird, ist zu einer Religion geworden, es geht nur um die eigene Interpretation und eigenes Verständnis.
Und damit haben die Grundgedanken von Ford und Deming nichts mehr zu tun. Ihre Motivation war es, ein Produkt zu verkaufen, damit so viel Geld wie möglich zu verdienen und kein Geld für Verschwendungen auszugeben. Damit auch keine Nacharbeit oder Ähnliches zu akzeptieren. Der Treiber waren die Kunden, die schon bestehenden und alle anderen, die bisher nicht Kunden sind. Daraus sind verschiedene Haltungen, Vorgehensweisen, Strategien und Lösungen entstanden. Der Mehrwert war immer messbar, im Gewinn und in Anzahl Kunden, Kundenzuwachs.
Das, was heute Lean ausmacht, ist irgendetwas und findet keinen Mehrwert mehr gegenüber dem Kunden, das Controlling kann nicht aufzeigen, dass der Aufwand sich gegenüber dem, was finanziell hängen bleibt, rechnet. Es ist zur Theorie geworden und damit auch frei von Mehrwert.
Krise:
In einer Krise wird alles auf den Kopf gestellt, es wird genau hingeschaut:
- Welche Produkte wie viel Geld verdienen (Deckungsbeitrag)
- Welche ein Verlustgeschäft sind
- Welche Kosten an den jeweiligen Produkten und Varianten hängen
- Wie die Kunden sich verhalten haben und wie sie sich verhalten oder verhalten sollten
- Stimmen die Prognosen und Annahmen mit der Wirklichkeit übereinander?
- Sind die Prozess-Kennzahlen unten aus der tiefsten Ebene richtig ohne Filter nach oben aggregiert?
- Welche Organisation ist notwendig aus rechtlicher Sicht und wieso so viele?
- Welche Organisation ist da, obwohl keiner weiß, wieso?
- Welche Organisation ist für den Deckungsbeitrag und die Herstellung relevant?
Wie findet man das heraus?
Indem man z.B. in einer Kurzarbeit der Reihe nach die Personen nach Hause schickt und herausfindet, was und wer wirklich gebraucht wird. Wer mal einer Abteilung eine Pause verordnet, um das Gleiche herauszufinden. Wenn die Frage konkret gestellt wird, was durch die Arbeit einer Abteilung oder Team konkret am Produkt ändert im Sinne verbessert oder was ganz konkret die Kunden von der Arbeit dieser Abteilung/Team haben?
Ergebnis
Leider ist es so, dass bei diesen Fragen ganz Erstaunliches herauskommt: Effizienz ist etwas anderes, die Eigendynamik hat dazu geführt, dass sich Teams und Abteilungen Aufgaben gegeben haben, die keiner benötigt. Und keiner „brauchen“ heißt, die nicht in der Produktion zu einem Mehrwert führt (nur dort wird das Geld verdient) und die Kunden gar nichts davon haben. Insbesondere die Lean Organisationen. Leider erlebe ich das seit vielen Jahrzehnten so. Es sind nicht nur die Personen, sondern auch all die ganzen anderen Personen, die über WS und was auch immer für Aktivitäten gebunden werden und nicht am Shopfloor sind, und nicht nachweisbare monetäre Verbesserungen bringen. Die Kennzahlen Kaskaden einführen, die kein Mensch mehr versteht, weshalb es dazu eine Matrix geben muss, weil es besser ist, sich über wirkungslose Kennzahlen zu streiten und zu berichten, als sich quälend um echte Problemlösung zu kümmern.
Ist Lean im eigentlichen Sinne in einer Krise hilfreich?
Auf jeden Fall! Denn die Frage aus Sicht Kunden und aus Sicht, was bringt es und wie viel (also messbar) hilft jedem Unternehmen und in einer Krise erst recht. Saubere Prozess-Kennzahlen, durch aggregiert nach oben, Klarheit im Status erreicht/nicht erreicht, wie groß sind die Abweichungen, sind alles relevante Vorgehensweisen aus dem Lean, die in einer Krise ein MUSS ist. Effizienz in den Fokus zu stellen, im Wasserkopf wie auch in der Produktion, unerlässlich. All die guten Lösungsansätze aus dem Lean helfen, schnell und einfach Lösungen messbar zu schaffen. Die uralte Betrachtung der Prozessfähigkeit führt zu einer Klarheit, was stört, wie teuer das ist, was braucht es.
Haltung:
In meinen Mandaten spreche ich gar nicht mehr über Lean, nur das ein und andere Mal über meine Erlebnisse mit Ex-Toyotanern. Das war es. Ansonsten ist meine Haltung: aus der Praxis für die Praxis mit Mehrwert!